Entender de negociação é extremamente importante tanto em projetos como em qualquer outra parte da vida pessoal ou profissional. Para podermos exemplificar sua importância, vamos fazer um paralelo entre negociação e vida cotidiana, o que facilitará o entendimento a respeito deste tema.

Ao sair de casa pela manhã e ir até o trabalho ou ao lugar onde planejou, provavelmente você precise fazer interlocução com algumas pessoas durante o trajeto. Supondo que esteja com pressa e, ao comprar a passagem de ônibus, uma quantia insignificante de troco não seja possível ser-lhe dado pelo cobrador, que alega estar sem trocado naquele momento. Você fica ansioso, pois percebe que o ônibus que irá tomar está prestes a sair e nem pode cogitar a hipótese de faltar ao compromisso. Esse cenário talvez o leve a não tentar negociar com o cobrador e aceitar seguir viagem sem que o troco lhe seja dado.

Isso ocorre porque algumas variáveis, por mais que não sejam conhecidas na teoria, são aplicadas todo dia na prática. Camargo, Martinelli e Farah (2007) apresentam algumas delas na negociação, como tempo, poder, informação e ética. No exemplo citado, você sabia que seu ônibus estava prestes a partir e não estava disposto a perdê-lo; por esse motivo, você abriu mão do troco. Analisando a situação, podemos fazer a seguinte inferência: o cobrador, sabendo que o ônibus sairia em poucos minutos (tempo) e percebendo que você não se importaria de não receber o troco (informação), não teria levado em consideração o seu direito de recebê-lo e o dever dele de devolvê-lo (ética) e expressado que não tinha naquele momento o valor que lhe era devido, exercendo sua autoridade no cenário apresentado (poder), o que acabaria forçando-o a não tomar posse dele.

Mas, e se essa situação se repetisse durante uma semana ou mais? Provavelmente você não a aceitaria e mudaria as estruturas das bases de negociação (tempo, poder, informação e ética), evitando a recorrência desse fato. E assim se dá a negociação dia após dia em nossas vidas e profissões.

Para negociar, não basta apenas se destacar na oratória e ter boa imagem. Geralmente esses atributos podem ajudar em um primeiro momento, mas, conforme avança a negociação, passam a ser secundários, dando espaço a critérios importantes para uma boa negociação (Figura 1).

 

Figura 1 – Negociação em projetos

Segundo Erkus e Banai (2011), existem outras variáveis de negociação relevantes, entre elas, há três que são básicas, a saber:

– boas relações;

– comunicação;

– confiança mútua.

Já Ochman (2009) entende que negociação é um jogo com regras que, para ter sucesso, necessita de dedicação, sem a qual será impossível mantê-lo de forma satisfatória. Por ser um jogo, todos os jogadores devem respeitar as regras e, caso não o façam, são punidos, uma vez que elas são impostas antecipadamente e formuladas de forma colaborativa e cônscia, de maneira que os envolvidos estejam cientes antes de essa atividade iniciar.

Kizzier e Dona (2007) mostram uma visão do coletivo no processo de negociação e afirmam que, para ele ter êxito, as questões individuais precisam ficar de lado. Desse modo, quando um dos lados tem privilégio em detrimento do outro, a sustentabilidade da negociação acaba se tornando inviável.

Cohen (2002) destaca uma outra ótica em relação a negociação que se trata das questões éticas, destacando alguns pontos como:

– engano – levar a outra parte ao erro;

– divulgação – anunciar erros da outra parte tentando privilegiar-se;

– equidade – em caso de ganhos, a divisão igualitária poderá trazer facilidades e confiança para as próximas negociações;

– fidelidade – sempre buscar o ganho comum.

 

Para que tenhamos uma negociação viável, é importante que o tempo seja levado em consideração, pois, quanto mais tempo temos disponível, maior a chance de chegarmos a um acordo satisfatório.

Outro requisito importante na negociação é a informação; assim, quando uma das partes possui esse requisito e, se for bem utilizado, pode-se adquirir poder em relação a outra parte da negociação.

Por último, conforme mostramos na Figura 1, a ética legaliza e moraliza as variáveis tempo, poder e informação. Enquanto o poder dá liberdade e autonomia para agir, o tempo proporciona condição de trabalhar e desenvolver argumentações; desse modo, as informações necessárias para fechar uma boa negociação fluem objetivamente.

Em projetos, a negociação é circundada por conflitos oriundos de:

– estruturas existentes na empresa;

– objetivos difusos entre as camadas organizacionais;

– pressão de entregas estruturadas no escopo dos projetos;

– diretrizes impostas pela direção;

– mudanças estratégicas alteradas;

– influências externas, políticas, econômicas e sociais entre outras.

Conforme a 5ª edição do Guia PMBOK^® (2013, p. 518), os conflitos são inevitáveis e, em várias ocasiões, ocorrem em virtude do ambiente competitivo e das entregas cada dia mais cobradas nas empresas. Por exemplo: se num de seus projetos for necessária a colaboração de um profissional específico, você precisará negociar com o gerente da área em que ele trabalha para tê-lo à sua disposição. O conflito ocorrerá se outros projetos também precisarem desse mesmo profissional ao mesmo tempo que você. Outro fator que dá origem a conflitos são as falhas de comunicação, pois essa área, por mais que seja importante nas empresas, muitas vezes não é estruturada de forma eficaz, causando ruído entre receptor e emissor.

Porém, quando gerenciados de forma eficaz, os conflitos criarão ferramentas capazes de fazer a equipe chegar a boas soluções dos problemas, que são comuns no dia a dia de qualquer projeto. Uma das funções dos gerentes de projeto é identificá-los; entretanto, frequentemente observamos que, por falta de ferramentas apropriadas ou de experiência – mesmo quando os identificam, não interferem de maneira correta –, eles falham nesse papel e isso leva ao agravamento dos conflitos, gerando desnecessariamente um problema ainda maior.

Assim, um dos grandes desafios do gerente de projeto é estabelecer um ambiente de confiança e de engajamento da equipe para solucionar conflitos.

O Guia PMOBOK^® 5ª edição destaca que, quando a estratégia de formar um ambiente colaborativo não atinge seu objetivo, outras formas de se lidar com essa questão podem ser eficazes, tais como:

– assertividade;

– acomodação;

– evitar;

– compromisso.

Como gestor de projeto, a todo momento você está negociando. Por esse motivo, entender um pouco mais sobre o assunto abordado neste artigo irá auxiliá-lo a encerrar o projeto em conformidade com o planejamento e, consequentemente, obter sucesso. Até a próxima e Pense Gestão!

 

Me. ALEXANDER TERRA ANTUNES

Coautor de diversos livros, graduado em Administração de Empresas, MBA em Gestão de Projetos, especialista em Gestão de Processos e mestre em Administração.

 

Referências

COHEN, J. R. The ethics of respect in negotiation. Negotiation Journal. April 2002.

CAMARGO, S. H. C. R. V; MARTINELLI, Dante Pinheiro; FARAH, Osvaldo Elias. Ação Coletiva: Uma Estratégia de Redução de Custos na Pecuária de São José do Rio Preto. Anais… XLV Congresso da SOBER – Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural, Londrina, 2007.

ERKUS, A.; BANAI, M.; Attitudes towards questionable negotiation tactics in Turkey; International Journal of Conflict Management. Emerald Group Publishing Limited. v. 22, n. 3, p. 239-263, 2011.

KIZZIER, A.; DONNA L. Encyclopedia of business and finance. Ed. Burton S. Kaliski. 2007. Disponível em: <http://www.enotes.com/business-finance-encyclopedia/negotiation>. Acesso em: 17 jun. 2011.

OCHMAN, R. Vivendo a negociação: estratégias, técnicas negociais e jurídicas e modelos de contrato para fechar o melhor negócio. São Paulo: Saraiva, 2009.

PMBOK®. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – 5ª Edição. Pensylvania, EUA: PMI, 2014.